В соцсетях и некоторых СМИ все чаще стали появляться материалы с воспоминаниями о прекрасной жизни до перестройки. Самое интересное, что к мемуаристам присоединяются даже те, кого в те времена даже в планах не было. Помимо неоспоримых аргументов типа «девушки были моложе», «трава зеленее» и «вода мокрее» есть и те, с которыми можно и поспорить. Например, о достоинствах плановой экономики.
Конечно. Когда надо восстанавливать экономику, создавать материально-техническую базу коммунизма, рыть Беломорско-Балтийский канал или осваивать нефтяные кладовые Сибири, с плановой экономикой ничто сравниться не может. Такие периоды в экономической истории бывают, но бывают и более спокойные времена. И надо признать, более продолжительные. И вот тут-то проявляются недостатки плана.
Нет. С точки зрения государственного управления, ничего лучше придумать невозможно. Все спланировано от винтика до доменной печи и прокатного стана. Предприятиям расписано, что им выпускать, они снабжены сырьем и материалами, указано, куда отправлять готовую продукцию. И экономический механизм закрутился. Словом, мечта управленца. Можно вертеть дырку для ордена на пиджаке. Неплохо чувствуют себя и работники предприятия. План им дали. Станками и материалами обеспечили, о сбыте изделий позаботились, зарплату, соответственно, отсчитали. А за выполнение плана еще и премию выписали. Ну как не затосковать по тем волшебным временам?
Можно и затосковать. А можно вспомнить древнегреческого обитателя побережья по имени Прокруст. Этот любитель строгих правил и ГОСТов отлавливал проходивших мореходов, укладывал на специальную кушетку с тем, чтобы вытянуть тех, кто оказывался короче и укоротить тех, кто оказывался длиннее (правда, не уточняется с какой стороны). Оборудование по обеспечению стандартизации мореходов сейчас известно как «Прокрустово ложе». Похожую функцию по отношению к предприятию выполняет и план.
Пока не требуется никаких перемен, пока продукция выпускается крупными стандартными партиями, обеспечивая экономию на ресурсах, план работает, можно сказать, идеально, что и не оставляет умы модернизаторов экономики. Но план совершенно непригоден тогда, когда необходимы изменения.
Ситуация № 1. Беспокойное и ответственное руководство предприятия хочет освоить новую продукцию. Или в глянцевом журнале подсмотрели или друг из командировки образец привез. Она и спросом будет пользоваться, и удобнее, и на вид приятнее. Но для этого надо в «инстанциях» доказать, что это необходимо со всех точек зрения, что требует немалых усилий и гор документации, которую будут придирчиво изучать не самые доброжелательные эксперты. А потом добиться включения в план на поставку необходимого для производства сырья, деталей, компонентов. Но в жесткой плановой сетке, где все рассчитано «до миллиметра», это надо откуда-то взять. «Это» кто-то должен выпустить. Значит, план надо переверстать и для них. А это уже практически бесконечная история. И когда она все-таки подходит к завершению (если вообще началась), потребность в этом изделии нередко отпадает. А возникает совсем в другом, отбрасывая инициатора на старт.
Ситуация № 2. Попроще по условиям, но практически с таким же итогом. Рабочий коллектив, откликаясь на призывы руководства, решает увеличить выпуск своей продукции. Допустим кофемолок. Заводу требуется дополнительная пластмасса, провода, штепсели, кнопочные выключатели, моторчики….Кое-что из этого поставляют смежники. Значит, и они должны этих моторчиков и кнопочек наделать побольше. Далее см. «Ситуация № 1».
Ситуация № 3. Рационализаторы придумали, как более экономно расходовать потребляемые в процессе производства материалы (пластмассу, металл, энергоресурсы и т.д.). Это значит, что у смежников, они приобретут всего этого меньше. А у тех план. Они должны выпустить ровно столько, сколько планом предписано и отвезти именно этому предприятию, а не другому. Иначе «невыполнение», и прощай премия, здравствуй ковер в министерстве со всеми «вытекающими».
Ситуация № 4. Руководитель оказался настойчивым и добился разрешения освоить новую продукцию. Но вместо требуемой пластмассы, «занарядили», какая была в наличии, вместо изящного кругленького выключателя предложили квадратненький, добавив, что требуемый никто делать не будет, потому что есть дела поважнее. В результате на прилавок магазина легло нечто несуразное, а руководитель за это еще и нагоняй получил.
Казалось бы выход простой – создать спецподразделения разных уровней с экспертами, которые бы следили за качеством. Но и они находятся в тисках плана. А еще лучше параллельное предприятие, которое бы, оказав конкуренцию, и само бы выпускало качественные изделия и соперника заставило. Но возникает ситуация № 5. Кто же разрешит? Это назовут дублированием и нерациональным расходованием ресурсов.
Конечно, с гигантами базовых отраслей, выпускающих прокат, двутавровые балки и цемент, такие ситуации вряд ли могут случиться. А вот с так называемыми малыми и средними, специализирующимися на промежуточной продукции (комплектующие, например для автомобилей, в изготовлении которых участвуют до двух с половиной тысяч фирм) или конечной для потребительского рынка (те же кофемолки, магнитофоны, башмаки и пиджаки) – сплошь и рядом.
Ну как, товарищ Прокруст? Даёшь план!
Михаил Беляев, ведущий аналитик Агентства СЗК
